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INTRODUZIONE

“Eccellenza, ministro della Guerra, abbiamo opere di costruzione che trasciniamo da anni non mai terminate e che forse terminate non saranno mai.

Questo succede, Eccellenza, per la confusione causata dai frequenti ribassi che si apportano nelle opere Vostre, poiché va certo che tutte le rotture di contratti, così come i mancamenti di parola ed il ripetersi degli appalti, ad altro non servono che ad attivarVi quali impresari tutti i miserabili che non sanno dove batter del capo e i bricconi e gli ignoranti, facendo al tempo medesimo fuggire da Voi quanti hanno i mezzi e le capacità per condurre un'impresa.

E dirò inoltre che tali ribassi ritardano e rincarano considerevolmente i lavori, i quali ognora più scadenti diverranno. E dirò pure che le economie realizzate con tali ribassi e sconti cotanto accanitamente ricercati, saranno immaginarie, giacché similmente avviene per un individuo che si annoia: s'attacca egli a tutto ciò che può, ed attaccarsi a tutto ciò che si può, in materia di costruzioni, significa non pagare i mercanti che fornirono i materiali, compensare malamente i propri operai, imbrogliare quanta più gente si può, avere la mano d'opera più scadente, come quella che a minor prezzo si dona, adoperare i materiali peggiori, trovare cavilli in ogni cosa e spettegolare ora di questo ora di quello.

Ecco dunque quanto basta, Eccellenza, perché vediate l'errore di questo Vostro sistema; abbandonatelo quindi in nome di Dio; ristabilite la fiducia, pagate il giusto prezzo dei lavori, non rifiutate un onesto compenso ad un imprenditore che compirà il suo dovere. Sarà sempre questo l'affare migliore che Voi potrete fare."

Architetto Marchese di Vauban Parigi, il 17 luglio 1683

Questa lettera è stata scritta oltre tre secoli fa dall’architetto Sébastien Le Prestre, Marchese di Vauban (Maresciallo di Francia 1633-1707) al ministro della Guerra François Michel Le Tellier

La mentalità sia degli impresari di quei tempi che degli imprenditori d’oggi,ma soprattutto della committenza sia essa pubblica che privata, è normalmente impostata in default fondamentalmente su un unico aspetto: quello dell'esborso finanziario e del conseguente suo maggior risparmio possibile.

Dal lato delle imprese questo si traduce così in una minore attenzione:

• agli aspetti legati alla sicurezza del personale di cantiere;
• alla qualità delle lavorazioni eseguite;
• alle competenze tecniche del personale direttivo e operativo.

Mentre di converso l'attenzione della committenza per raggiungere tale obiettivo, attualmente si traduce in un uso molto aggressivo delle armi legali e civilistiche per contestare le lavorazioni e comunque trovare appigli nelle leggi per non corrispondere i giusti compensi ai fornitori.

Insomma: è importante solo l'ultima cifra in basso a destra, e quanto ribasso viene concesso.

Ed in questi ultimi anni, a onor del vero, con l'avvento dei sistemi qualità e certificazione, si è riusciti ancora di più a complicare il rapporto imprenditoria-committenza tendenzialmente portato a livelli conflittuali per quanto sopra esposto.

Così la lettura di uno scritto vecchio più di tre secoli, mi ha porto il fianco per dare il giusto risalto al fatto che, per quanti anni siano trascorsi da allora, in fondo quasi non è cambiato nulla nel mondo delle costruzioni.

Ho così avvertito la necessità di scrivere un Manuale come questo, che riassume un po' il mio percorso professionale più che ventennale, nel corso del quale, sia in Italia che all’estero, mi sono trovato ad affrontare le varie attività legate al mondo delle costruzioni in generale. Questo per provare a dare degli strumenti operativi diversi dai soliti reperibili attualmente sul mercato, strumenti estremamente sintetici e facili da applicare elaborati e testati direttamente in cantiere, ma soprattutto che ridanno il giusto senso e direzione ad una attività che sta smarrendo le proprie caratteristiche.

Vorrei tentare così, di dare una risposta chiara ad alcune difficoltà che si incontrano costantemente nella gestione dei cantieri. Difficoltà che riassumo in questi concetti:

• Ma se io non riesco nemmeno a far fare il rapportino di cantiere giornaliero al capocantiere, come posso fargli controllare le quantità di materiali in entrata e in uscita e soprattutto le ore di manodopera impiegate nel corso delle lavorazioni?
• Per avere i dati di ritorno dall'amministrazione devo aspettare anche due mesi e comunque non sono mai sicuro che siano definitivi e corretti. E spesso non sono neanche tanto attendibili.
• L'applicativo che abbiamo installato in azienda deve girare secondo determinati schemi di introduzione dei dati che però non sono funzionali alle mie esigenze, ma a quelle degli amministrativi. E la direzione aziendale mi spinge a far girare le cose perché abbiamo speso un mucchio di soldi e quindi deve funzionare.

Oggigiorno sempre più, chi deve gestire il cantiere, spesso sa molto poco di cosa sta gestendo.
L'applicazione del concetto strategico di …
chi fa cosa, con quali risorse, per raggiungere quali obiettivi e con quali strumenti di controllo,
… si infrange spesso sullo scoglio della cultura personale e d'impresa (e oserei dire troppo spesso sul livello di scolarizzazione degli imprenditori) e lì muore miseramente dando mestamente l'addio ai trionfali sogni di gloria.

Non c'è verso che si possa fare quel saltino in avanti, quel piccolo passo verso una nuova imprenditoria evoluta, che avvalendosi dei principi ormai consolidati da tempo della direzione d'impresa, sappia prenderne quella parte utile a tenere sotto controllo pochi indicatori di funzionamento che ne agevolino lo svolgimento.

Il percorso che stiamo per intraprendere vuole dare un contributo positivo alla risoluzione di questo tema: fare insieme quel piccolo passo verso alcuni semplici e chiari, anche da gestire, indicatori che permettano a tutti di tenere sotto controllo la vita della commessa, iniziando con il rovesciare gli schemi consolidati che consistono nel prendere atto del risultato solo dopo l’inizio dello svolgimento delle attività e con informazioni desunte dalle fatture.

L’obiettivo è quindi gestire l’attività dall’inizio, con analisi economiche e temporali mirate e senza attendere i dati che girano per fattura (in quanto lunghi da ottenere).
Non intendo dire che queste ultime informazioni amministrative non siano importanti, ma nella vita di una commessa servono solo alla riconciliazione periodica e/o finale con l’incrocio dati cantiere-sede.
Nel fare insieme questo percorso ho ritenuto di suddividere così gli argomenti trattati:

• Nel primo capitolo ripercorro molto sinteticamente il concetto di organizzazione aziendale, del modello applicativo ideale per il tipo di impresa con la sua struttura e la suddivisione nelle sue funzioni.
• Nel secondo esamino tutti i passi che portano dall’approccio all’appalto, sia pubblico che privato, sino alla elaborazione del preventivo (budget) di commessa;
• Il terzo capitolo è quello operativo che con pochi concetti tecnico-gestionali, consente la fotografia, o anche l’istantanea, delle attività intrecciando i livelli tecnico e amministrativo, completandolo con un flusso stringato di dati di ritorno dal cantiere. Il classico chi fa cosa, quando, con che risorse e perché.
• Nell’appendice illustro sinteticamente i files in Excel che sono allegati al libro. Sono cantieri effettivamente realizzati, che mostrano nella pratica vera, quanto sopra esposto.
• Come aggiunta finale, per buona parte degli esempi proposti nel libro troverete una copia del file nel CD allegato al libro.